Socialorg

di Alessandro Donadio*

La disponibilità del dato che oggi sperimentiamo è spesso collegata al disorientamento su come le informazioni possano, di fatto, arricchire i processi decisionali di persone e aziende. Ma l’opportunità è davvero grande.

LE CONVERSAZIONI SONO IL BIG DATA DELLA SOCIALORG
I dati sono intorno a noi, questo è un fatto. Si trovano fuori dalle aziende, nell’ecosistema digitale in cui tutti siamo irrimediabilmente immersi, ma anche dentro le organizzazioni, dove la produzione non è meno intensa. Il Cluetrain Manifest, anni fa, esordiva con la frase “i mercati sono conversazioni”. Questo possiamo dirlo con altrettanta forza per le aziende in cui la conversazione è il cuore, non solo del sistema di scambio informativo, ma, più ampiamente, della struttura sociale con cui le persone consolidano il loro stare in azienda. Le conversazioni dominano quindi i processi di risoluzione dei problemi, di attivazione innovativa, di generazione e scambio del sapere organizzativo, di creazione della cultura. Questi flussi continui rendono l’organizzazione viva e generativa e da sempre ne definiscono la capacità, per ognuna diversa, di darsi continuità nel tempo.

LE CONVERSAZIONI NEL PONTE FRA FORMALE E INFORMALE
Queste forti interazioni di cui abbiamo detto, si svolgono nel quotidiano delle organizzazioni, chiaramente non solo nell’ambito di processi formali in cui le persone sono implicate. Esiste una dimensione enorme di scambi che avvengono in “luoghi di mezzo” come i corridoi, le macchine del caffè, i pianerottoli. Molti gossip certamente, ma non solo. Anche interpretazioni di scelte aziendali, scambi di idee, di pratiche di fronteggiamento di problemi quotidiani. Come abbiamo detto spesso qui, la socialorg getta una sorta di ponte fra il mondo del formale e quello dell’informale attraverso l’attivazione consapevole di un digital workplace basato sulle community, in cui le dinamiche informali trovano uno spazio in cui esprimersi in modo palese. Questi spazi organizzativi nuovi e digitali abilitano quindi una parziale rimessa in gioco del valore generato in quei luoghi di mezzo di cui dicevamo, ne consentono quindi l’ascolto.

CONVERSATIONAL ANALYSIS: ASCOLTARE E CAPIRE
No, non si tratta di una invasione della privacy in questi termini. Non più di quanto lo siano le pratiche di listening di mercato che cercano di capire orientamenti, attitudini, propensioni dei clienti sulla rete. L’assunto di fondo, lo ribadiamo, è che nelle conversazioni organizzative si annidino best practice, riserve di sapere professionale, idee, di cui l’azienda ha bisogno come l’aria in questo contesto così complesso. La pratica dell’ascoltare è quindi un’attività molto seria che chiama i data (conversational) analyst a una ricerca attenta di queste dimensioni di valore, che appunto si creano e maturano nelle conversazioni organizzative. Fare listening è quindi più un raccogliere, analizzare e interpretare dati che possono così diventare delle informazioni utili a ridefinire molti processi e sistemi nelle aziende.

ASCOLTARE PER CERCARE COSA?
Il “committente” di un processo di conversational analysis (resp di funzione, HR, ma anche Ceo), domanda sostanzialmente tre cose: 1. Quali contenuti si scambiano le persone (quali conversazioni professionali)? 2. Che flussi e direzioni prendono? 3. Chi sono le persone di riferimento? La prima domanda può avere un focus larghissimo (tutti i contenuti professionali scambiati in azienda) oppure focalizzato (un reparto, una community, un’area geografica). Si tratta comunque della necessità di fare “inventario” di ciò che rappresenta, nel quotidiano, il valore professionale continuamente scambiato. Nella mia esperienza è possibile che si trovino molte cose note, ma anche alcune altre che non lo sono: elementi non considerati, che possono cambiare le cose per la loro carica, spesso inconsapevolmente, innovativa. La seconda domanda ha come scopo quello di capire come circolano i contenuti fra le persone e gli ambiti dell’organizzazione. Questo consente di prendere coscienza di come un flusso comunicativo attraversa uomini e luoghi e quindi di progettare modelli di comunicazione organizzativa coerente. Se, per esempio, un’informazione su un prodotto passasse sempre da un soggetto che, per autorevolezza personale e professionale, viene interpellato, ecco che potremmo immaginare dei flussi formali che usino questa persone come owner e ambassador tecnico esplicito. La terza domanda ha a che vedere con l’esempio appena fatto. Vi sono spesso persone in azienda che esprimono competenze tecniche importanti, oppure altre che hanno capacità di networking o di leadership informale efficace, ma non sempre “viste” dall’azienda. Il listening delle conversazioni diviene lo strumento di valorizzare questi contributi importanti.

TOO BIG (DATA) TO FAIL?
Un listening strutturato, che attraversi l’intero digital workplace organizzativo alla ricerca di queste informazioni di valore, richiede una governance ad hoc. Servono competenze di data analytics, strumenti etnografici interpretativi, modelli di reporting avanzato. Bisogna prevedere ruoli che incarnino queste competenze e le mettano a sistema. Sono necessari processi in cui l’ascolto delle conversazioni diventi una domanda sistemica da parte di manager che vogliono prendere decisioni in modo più consapevole. Insomma, se crediamo a questo valore liberato dalla socialorg – cioè delle conversazioni abilitate dall’ecosistema digitale – possiamo vincere la battaglia del dato e trasformarlo da rumore di fondo a fattore su cui basare scelte che possono davvero cambiare l’esito delle azioni organizzative.

*Ha iniziato a lavorare in azienda in ambito organizzazione e HR per poi passare alla consulenza. Appassionato dell’approccio etnologico, affronta l’azienda con un occhio attento alle sue “tribù”: le community. Esperto di Social business e SocialHR è founder del noto HashBrand #socialorg, con cui segue progetti complessi di digital transformation. Il suo blog “Metaloghi organizzativi 2.0” è punto di riferimento di divulgazione sul tema della Social Enterprise.
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