#Socialorg: l’impresa connessa è lean

#Socialorg

La premessa al ragionamento che proverò a fare qui è che la social organization non è un fine in sé, ma un “mezzo” con il quale si liberano risorse, pensieri e idee attraverso la connessione fra le persone e la conversazione operativa che ne deriva

di Alessandro Donadio*

Non si muove un progetto di social&digital transformation se non allo scopo di dotare l’organizzazione di nuovo ossigeno per fare le cose che, di fatto, deve fare. In questo senso la social organization si offre come una nuova modalità organizzativa su cui esplorare modelli operativi anche molto diversi e collaudati: come il Lean Thinking, per esempio.

PENSARE SNELLO PRIMA DI ESSERE SNELLO

Porto subito la mia critica costruttiva al paradigma del Lean Thinking, o meglio a come lo abbiamo importato in Occidente a partire dall’esperienza rivoluzionaria promossa da Toyota.

In sostanza, Wormack e Jones nel loro famosissimo testo “La macchina che ha cambiato il mondo” si appuntano sulla capacità del management Toyota di efficientare i processi riducendo scarti, eccesso di produzione, tempi di spostamento magazzino.

Ma come ebbe a dire anni dopo il grande promotore di questa nuova visione industriale Taiichi Ohno, il punto non è il processo, non sono gli scarti. Il punto sono le persone.

Una cosa che spesso si dimentica infatti è che una delle soluzioni più dirompenti del modello Toyota fu un pulsante messo sulla catena di montaggio che permetteva di spegnere la macchina laddove uno dei operatori vedesse prodursi un difetto. Non so se è chiaro: un comune operaio della catena di montaggio aveva la possibilità e responsabilità di spegnere la macchina!

La rivoluzione è stata quindi culturale prima di tutto e ha teso a “managerializzare” ogni persona in azienda.

Questo è il punto di connessione più marcato con la social organization, che si fonda sulla capacità di accesso alle informazioni su quello che avviene in tutto il processo (ma anche nell’intera organizzazione, in effetti) e non solo sul task che si sta gestendo. E sulla conseguente attivazione immediata delle persone alla risoluzione di problemi, laddove questi si stiano generando.

LA SOCIALORG È LEAN ANCHE SE LA LEAN NON È SOCIALORG

Ora pensiamo alle attuali organizzazioni, alla loro complessità di processo in primis, ma anche alla loro necessità di risorse di pensiero, idee e soluzioni determinata da un contesto che preme su di loro continuamente.

In questo quadro la Lean rischia di diventare un “esercizio” che ottimizza azioni in modo stringente, standardizza (e questo va bene eh!), tralasciando di abilitare però quella parte di innovazione emergente che serve alle organizzazioni moderne.

Ma per abilitare pensiero e innovazione è necessario che la comunicazione cambi, si “liberi” in qualche modo, permettendo alle persone di trovare informazioni in tempo utile (cioè subito!), di condividere soluzioni possibili a problemi nuovi, di creare best practice che poi diventino modelli di azioni ripetibili.

In organizzazioni ampie i social media, inseriti in una strategia e governance opportuna, affiancati da una leadership che delega fortemente, diventano così quella grande piattaforma tecnologica abilitante che permette che questa dinamica di adattabilità si produca continuamente.

D’altra parte basta confrontare il potenziale offerto dalla social organization con i 5 principi guida della Lean per capire come questo “patto” sia già nelle cose:

• il valore lo definisce il cliente;
• eliminare ridondanze (muda);
• le attività di valore sono flusso (organizzazione orizzontale vs verticale);
• “pull” e non “push”
• migliorare per crescere e prosperare (kaizen )

La social organization, mettendo in connessione permanente le persone, genera:

• conversazioni che allineano sui bisogni del cliente
• integrazioni fra le singole azioni che riducono duplicazioni e perdite di tempo e risorse
• una linea continua fra operatori dei vari silos organizzativi che possono ridurre le necessità di continue escalation gerarchiche
• un sistema permanente di scambio di esperienze e casi di risoluzione che fa emergere il sapere organizzativo anziché doverlo estrarre
• una community organizzativa che sa usare le risorse che ha in se per fare sempre meglio ed adattarsi alle sfide

Il surplus generato dalla socialorg è quindi la creazione di una rete di connessione entro la quale informazioni, idee, soluzioni circolano facilmente e rendono la gestione dei processi un’esperienza di vera ed efficace collaboration.

LA “LEGGEREZZA” SALVA LE ORGANIZZAZIONI

Finisco come sono partito: la social organization è un’opportunità, non un obiettivo. Si colloca prima dei processi di ottimizzazione perché crea un sistema che rende le persone consapevoli delle risorse che possono avere mettendo in comune soluzioni e pratiche.

L’organizzazione “connessa” è così la nuova infrastruttura su cui poggiare approcci Lean, moltiplicandone gli effetti ed elevandone l’efficacia.

Perché come ebbe a scrivere Italo Calvino: “…alla turbolenza e alla complessità si risponde con leggerezza organizzativa che privilegia l’intelligenza, la creatività e le idee”.

*Ha iniziato a lavorare in azienda in ambito organizzazione e HR per poi passare alla consulenza. Appassionato dell’approccio etnologico, affronta l’azienda con un occhio attento alle sue “tribù”: le community. Esperto di Social business e SocialHR è founder del noto HashBrand #socialorg, con cui segue progetti complessi di digital transformation. Il suo blog “Metaloghi organizzativi 2.0” è punto di riferimento di divulgazione sul tema della Social Enterprise.