“Riscrivere il potere”: il libro di Francesca Moriani e Francesco Frugiuele che smonta la gerarchia dall’interno

Nella Leaders50 2026 di Thinkers50 i nomi sono in ordine alfabetico, e l’ordine alfabetico ha un effetto collaterale: subito dopo Francesca Moriani viene Satya Nadella. Il CEO di Microsoft. Francesca Moriani racconta che, leggendo quella sequenza nella comunicazione ufficiale, ha avuto per un attimo la sindrome dell’impostore; poi, la sera del 2 novembre alla Guildhall di Londra, il suo nome è stato chiamato una seconda volta, per il Leaders50 Thought Leadership Award, uno dei sei premi assegnati tra i cinquanta leader della lista. Si era preparata per salire sul palco in ordine, vestita da gala; il video girato dai colleghi la mostra mentre ci corre sopra «come una pazza», parole sue.

Quella corsa serve soprattutto a capire che cosa è stato premiato: un’azienda italiana che dal 2022 prova a togliere al vertice il monopolio delle decisioni, e un libro che quel tentativo lo mette per iscritto. Francesca Moriani, unica donna italiana nella Leaders50 2026, lo ha spiegato con il criterio della lista: le dimensioni dell’azienda contano poco, conta ciò che un leader fa per cambiare il modo in cui le organizzazioni funzionano.

Il libro si chiama Riscrivere il potere: Francesca Moriani, CEO di Var Group, lo ha scritto con Francesco Frugiuele, cofondatore di Kopernicana, e lo ha presentato martedì 10 novembre alla Libreria Egea di viale Bligny, a Milano, otto giorni dopo Londra. Uscito per Egea nella collana Business e oltre, 192 pagine con la prefazione di Joost Minnaar di Corporate Rebels, racconta la trasformazione di Var Group e la scompone in sei dimensioni: trasparenza, chiarezza, decisioni, rituali, strategia, vincoli economici. Per ora conviene ricordare una parola sola, struttura: è la prima cosa che Francesca Moriani ha tolto all’azienda, e ci torneremo.

Perché riscrivere il potere proprio adesso

La domanda da cui parte il libro è dichiarata già nella presentazione dell’editore: perché continuiamo a guidare organizzazioni del ventunesimo secolo con logiche nate più di cent’anni fa. Francesco Frugiuele, a Milano, ha dato la risposta che lui stesso definisce semplice: la forma delle nostre organizzazioni non coincide più con la forma del sistema in cui operano.

Il modello che usiamo ancora, ha spiegato, ha ricevuto la sua penultima revisione tra la fine del Settecento e la fine dell’Ottocento, in un mondo con i re e l’impero, con la schiavitù diffusa e le donne escluse dal voto. Allora il sistema economico e sociale aveva la stessa forma piramidale delle aziende che vi abbiamo costruito dentro. Oggi la forma del sistema è una rete iperconnessa; le concentrazioni di potere esistono ancora, ma nascono proprio dallo sfruttamento delle logiche di rete.

Frugiuele non rivendica alcuna primogenitura. Mary Parker Follett scriveva di queste cose negli anni Venti, prima ancora di essere ricordata come femminista; il punto, secondo lui, è che allora quelle idee erano troppo nuove per attecchire. Adesso la conclusione gli appare evidente: se non permettiamo alle persone di contribuire, il sistema funziona peggio, perché la conoscenza e il potere sono molto più decentralizzati di quanto lo fossero un secolo fa.

C’è poi una distinzione che regge l’intero impianto del libro, quella tra complicato e complesso. Un meccanismo complicato si smonta e si risolve un pezzo alla volta; un sistema complesso è annodato, e se tocchi un punto risponde altrove. Frugiuele ha chiamato in causa Frederick Taylor e la sua «one best way»: l’idea che esista un solo modo giusto di affrontare ogni problema reggeva finché le cose cambiavano poco. Il lavoro organizzativo, in questa prospettiva, serve a far emergere ciò che è nascosto e a integrare prospettive diverse, perché la capacità collettiva supera quella del singolo più bravo.

Francesca Moriani: lo stomaco prima della teoria

Se Frugiuele porta la teoria dei sistemi, Francesca Moriani porta il motivo per cui ha cominciato. Lo chiama stomaco, più che intuizione: un’indole a creare le condizioni perché le persone intorno a lei stessero bene e fossero libere di esprimersi. Quando vedeva colleghi frustrati, chiacchiericcio nei corridoi, persone che le dicevano di non aver dormito per una lite del giorno prima, ne stava male fisicamente; non riusciva a trovare la strada per cambiare le condizioni che producevano quel malessere.

All’intuizione, ha precisato, servivano dati oggettivi: il mercato chiedeva risposte diverse e Var Group era diventata lenta. Il confronto con Frugiuele, iniziato fra ottobre e novembre del 2022, partiva da una diagnosi netta: le persone non sapevano più come si decide, non sapevano più chi decide, e anche una cosa semplice era diventata difficile da far accadere.

Torniamo alla struttura. Il primo tentativo è stato radicale, e Francesca Moriani lo racconta senza imbarazzo: via le regole. Quando le regole sono tornate, molti in azienda hanno letto il ritorno come burocrazia e passo indietro. La sua conclusione, maturata strada facendo, è che la struttura serve a stare insieme in libertà: ognuno deve sapere quali sono i propri ruoli e le proprie responsabilità, e questo accade solo se tutti condividono le stesse regole del gioco, come avviene nella vita sociale fuori dall’azienda. Agli eventi, ha raccontato, chiede spesso al pubblico se sia chiaro a tutti come si prendono le decisioni nelle loro aziende; nella gran parte dei casi la risposta è un «più o meno», che per lei non basta. Le regole devono essere scritte, chiare e valide per tutti.

Lo stesso vale per la cultura, parola che Francesca Moriani maneggia con sospetto. Var Group, secondo i numeri citati da lei, ha completato trentacinque acquisizioni in cinque anni e dal 2014, quando era un’azienda concentrata su Empoli, è arrivata a operare in sedici Paesi. Diffondere una cultura comune tra l’Italia, la Germania e il Messico, con persone di provenienze diverse, le sembra impossibile senza una struttura condivisa: valori e cultura si costruiscono insieme, nel quotidiano, a partire da regole comuni.

Riscrivere il potere: le sei dimensioni e i due fili

Il libro organizza la trasformazione in sei dimensioni e diciotto pratiche operative. Durante la presentazione Frugiuele le ha raggruppate per funzione: trasparenza e chiarezza servono a far emergere le cose; decisioni, rituali e strategia servono a integrare prospettive diverse; i vincoli economici riguardano la struttura di cui parlava Francesca Moriani.

Attraverso le sei dimensioni corrono due fili. Il primo è la tensione, che gli autori trattano come forza evolutiva dell’organizzazione: la differenza di potenziale tra come le cose sono e come pensiamo dovrebbero essere. Frugiuele riconosce il debito con una lunga tradizione, fino a Brian Robertson, ideatore dell’Holacracy. Il secondo filo è il digitale, che nel libro diventa il pavimento dell’edificio: il contesto in cui le organizzazioni ormai abitano. Entrambi, ha spiegato, sono una questione di linguaggio, quello tra le persone e quello della connessione con la tecnologia; cambiare linguaggio è già un modo di cambiare la realtà.

Ripple Organization e Zero Distance: le onde arrivano al cliente

Il nome del modello a cui approda Var Group è Ripple Organization, già annunciato da Francesca Moriani sul palco di Zing 2026 a Rimini. L’immagine è quella del sasso nell’acqua: un movimento costante, non distruttivo, che deve arrivare a riva.

La riva è il cliente. Francesca Moriani ha ammesso che nella prima fase l’attenzione era tutta sulle persone dentro l’azienda, al punto da rischiare di guardarsi allo specchio e dimenticare chi sta fuori. Le aziende, ha osservato pensando alla propria esperienza di utente, chiedono spesso ai clienti di risolvere una complessità che hanno creato loro stesse con silos e compartimenti stagni; poco importa che si parli di B2B o di B2C, dall’altra parte c’è sempre una persona. Da qui la formula Zero Distance, verso il cliente e dentro l’azienda: niente centri di potere interni, persone che organizzano le proprie competenze per erogare il servizio. Var Group si descrive così come un’organizzazione basata sulle competenze, in cui i ruoli si ricoprono per funzione e non per posizione gerarchica.

Il potere non sparisce, si sposta

Sul titolo Frugiuele è stato preciso: il potere tende a emergere e a concentrarsi, e ha anche un lato positivo, la capacità di far succedere le cose. «Noi non diciamo eliminare il potere, diciamo riscrivere il potere», ha detto. L’obiettivo è creare le condizioni perché quella capacità si muova verso il punto in cui serve, cioè dove un cliente pone una domanda e qualcuno deve essere in grado di rispondere. Il libro ha un’intenzione politica, ha aggiunto, ma resta un libro per aziende, amministrazioni e associazioni che vogliono funzionare meglio.

Francesca Moriani ha tradotto il concetto con un esempio tratto dalla propria agenda. Nel modello tradizionale le toccava decidere su questioni legali, di compliance o di finanza di cui non aveva né le informazioni né le competenze: raccoglieva pareri, chiedeva ai colleghi che cosa avrebbero deciso al suo posto, poi firmava una scelta che risultava sua. Lavoro inutile, ha detto, che faceva perdere tempo a lei e frustrava le persone. Spostare il potere verso chi vive il problema e ha le competenze serve a smettere di fare quelle cose.

Alla domanda se un cambiamento così costante non tolga tempo per pensare, la risposta è stata opposta: proprio perché decide chi è vicino al problema, si risparmia il tragitto delle informazioni che salgono e delle decisioni che scendono, interpretate a ogni passaggio. Libertà, ha chiarito Francesca Moriani, non significa fare ciò che si vuole; si opera dentro una struttura, con responsabilità e obiettivi trasparenti e condivisi. L’errore diventa parte del processo, a meno che nasca da negligenza.

Riscrivere il potere: un libro scritto mentre l’esperimento è in corso

Riscrivere il potere racconta una trasformazione ancora in corso, firmata da chi la guida e ne risponde ogni giorno. L’edizione inglese, Rewriting Power, è uscita pochi giorni dopo la serata di Londra: chi ha premiato Francesca Moriani alla Guildhall, come ha notato lei stessa, non poteva ancora averla letta.

Nel settembre 2015, quando Digitalic la intervistò per la prima volta, Francesca Moriani aveva 38 anni, guidava Var Group da un anno con 190 milioni di fatturato e si descriveva come un allenatore che gioca a centrocampo; il sogno nel cassetto era portare l’azienda all’estero. Il ritratto che abbiamo dedicato al suo ingresso nella Leaders50 ricostruisce la strada fatta da allora, passando per le edizioni di Zing: oggi Var Group dichiara 908,8 milioni di fatturato e una presenza in sedici Paesi. Riscrivere il potere racconta l’altra metà di quella storia, quella in cui l’allenatore esce dal centro del campo. Le sei dimensioni ora sono scritte, e con esse le regole; la verifica, a questo punto, spetta alle migliaia di persone di Var Group che ogni giorno decidono se usarle.