Più di duemila persone, oltre seicento aziende italiane, quarantaquattro sponsor tecnologici: il 22 e 23 ottobre il Palacongressi di Rimini ha ospitato Zing 2026, l’evento con cui Var Group riunisce ogni anno clienti, partner e decision maker. Il titolo dell’edizione era Symbionomy, con un’idea precisa alle spalle: le imprese vivono ogni giorno tensioni tra opposti, organizzative, culturali, operative e di mercato, e la vera competenza sta nel trasformarle in valore invece di subirle.
Chi aveva vissuto lo Zing dello scorso anno, quello dell’intelligenza plurale, ha ritrovato la stessa energia e una domanda in più: come si guida un’azienda quando le risposte non stanno più da una parte sola? Sul palco si sono alternate voci molto diverse tra loro, da Martin Lindstrom a Monica Maggioni, da Leonardo Bagnoli di Sammontana a Bebe Vio; nei corridoi, l’impressione condivisa era di trovarsi a un appuntamento che non somiglia più a una convention aziendale.
Lo ha detto con orgoglio Simona Pelli, che di Zing è l’anima organizzativa: «Sfido chiunque a fare un evento così. Parlando con i nostri quarantaquattro sponsor, mi hanno detto che nessun partner riesce a fare un evento con questi numeri e soprattutto a portarlo al business. Quindi non la festa: un evento di business».
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C’è un aspetto organizzativo che racconta bene cosa è Zing: l’evento non lo organizza un ufficio, lo organizza un circle. Simona Pelli ne è la circle lead, e sul palco ha tenuto a precisarlo con una generosità che chi la conosce riconosce subito: «Non sono solo io che lavoro a Zing, c’è un circle che lavora a Zing. Io sono la circle lead, ma siamo circa venti persone».
La parola non è casuale. Il circle è l’unità organizzativa che Var Group ha adottato abbandonando la piramide, la stessa struttura che Francesca Moriani racconta nel suo nuovo libro; Zing, in altre parole, è costruito con il modello di cui parla dal palco. Simona Pelli conosce questa storia dall’inizio: il suo nome compariva già tra le persone che seguivano «con dedizione e sorrisi» la convention di Cervia, quando i partecipanti erano 550 e Digitalic scriveva che Var Group aveva una qualità rarissima, quella di fare ciò che dice.
La responsabilità di Zing le è passata un anno fa direttamente dalle mani della CEO, e con il testimone è arrivata anche una promessa. «L’anno scorso, quando Francesca mi ha lasciato lo scettro di circle lead di Zing, ci eravamo fatte una promessa: andare fuori dall’Italia», ha ricordato. La promessa è stata mantenuta con una data: «Il 22 aprile 2027, a Madrid». A lavorare al progetto spagnolo ci sono anche Ester e Araceli, colleghe arrivate a Rimini per l’occasione; Zing varca così i confini italiani, coerente con un’azienda che oggi opera in sedici Paesi.
Victoria Cabello e Simona Pelli
Il confronto pomeridiano della prima giornata, moderato da Giuliano Pasini, managing partner di Community, si è chiuso con la padrona di casa. Pasini le ha posto la domanda più scomoda per una CEO: perché costruire un’azienda in cui si sceglie di perdere il controllo? Francesca Moriani, appena inserita da Thinkers50 tra i cinquanta leader più influenti al mondo, ha cominciato da un’emozione: «Mi sembra di vivere un sogno. Un evento con duemila persone che tecnicamente dovrebbero parlare di tecnologia, e stamattina la parola intelligenza artificiale è stata detta due volte in tutta la sessione plenaria». Poi la tesi: «Le parole sono importanti. Da sole non cambiano il mondo, ma le parole insieme ai comportamenti possono davvero cambiarlo».
Sul controllo è stata netta. «Sento tante volte manager e imprenditori che dicono “controllo”, ma poi controllano la pallina e gli passano le travi sulla testa senza accorgersene. È impossibile controllare tutto, e soprattutto si rallenta qualsiasi cosa». Il controllo resta indispensabile dove serve davvero, ha precisato, come nella sicurezza informatica; altrove è un freno. «Io non voglio controllare niente. Quando intorno a me succedono cose belle di cui non so niente, come tante cose che stanno succedendo in questi due giorni, io sono felice. Avere la presunzione di controllare è un’illusione».
Non è stato un percorso indolore, e Moriani non lo ha nascosto. Le persone chiamate a decidere in autonomia hanno vissuto all’inizio uno spaesamento reale, soprattutto davanti alla trasparenza radicale: «Una persona che è qui in sala mi ha raccontato quanto sia stato destabilizzante avere accesso a tutte le informazioni, quando era abituata a riceverle filtrate». La chiave è stata la formazione, insieme a un ribaltamento concettuale: «Io ero convinta che la libertà si ottenesse attraverso l’assenza di regole. Invece nella nostra vita privata siamo persone libere perché condividiamo delle regole comuni». Regole poche e chiare, ha spiegato, permettono di muoversi in autonomia e in velocità, «ma soprattutto di mettere l’energia dove serve davvero e smettere di fare le cose inutili, perché nel nostro quotidiano lavorativo ne facciamo tantissime».
Var Group si è data una vera costituzione organizzativa, ispirata all’olocrazia e alle organizzazioni a piattaforma, che consente alle iniziative personali di nascere come startup interne sfruttando la scala del gruppo. Alla domanda se i giovani abbiano accolto il cambiamento meglio dei colleghi più esperti, la risposta ha spostato il fuoco: «Non è l’età che fa la differenza, è la gerarchia posizionale. Chi è abituato a ricoprire ruoli di potere nel modo tradizionale fa molta fatica, perché perdere il controllo fa paura».
C’è poi la questione della cultura, su cui Moriani ha ribaltato un luogo comune del management. «Un’azienda come la nostra, che in cinque anni ha fatto trentacinque acquisizioni e lavora in sedici Paesi, dalla Thailandia al Messico: cos’è la cultura? In Spagna c’è una cultura, in Germania un’altra. Dobbiamo lavorare sulla struttura, è la struttura che permette di diffondere e condividere una cultura». Il progetto di trasformazione è partito tre anni e mezzo fa con un orizzonte di cinque anni, ma l’arrivo non esiste: «Se la trasformazione organizzativa funziona davvero, non arriveremo mai».
Francesca Moriani Amministratrice Delegata di Var Group
Tutto questo è diventato un libro. Francesca Moriani lo ha scritto con Francesco Frugiuele, CEO di Leapfrog e fondatore di Kopernicana, e lo ha annunciato dal palco di Zing: si intitola Riscrivere il potere. Sei dimensioni per trasformare le organizzazioni gerarchiche, è pubblicato da Egea nella collana Business e oltre ed era già acquistabile al banco libri dell’evento, con tanto di firmacopie.
Il volume racconta il caso Var Group intrecciando due prospettive, quella di chi progetta sistemi organizzativi ispirandosi ai modelli più avanzati, da Haier a Buurtzorg alla sociocrazia, e quella di chi guida ogni giorno un’azienda che ha scelto di cambiare le proprie regole. Le sei dimensioni sono trasparenza, chiarezza, decisioni, rituali, strategia e vincoli economici, declinate in diciotto pratiche operative. In apertura c’è la lettera integrale di una persona di Var Group che racconta la fatica iniziale della trasformazione, quel dover decidere ed essere trasparenti che all’inizio spaventa.
Soprattutto, il modello ha finalmente un nome. «Veniva definito da voi il morianismo, e non mi sembrava proprio il caso, anche se oggettivamente era molto bello», ha scherzato Moriani tra le risate della sala. Il nome ufficiale è Ripple Organization: un’organizzazione in cui ogni tensione può generare un’onda di cambiamento senza passare dal vertice. Dopo Braveship, il suo primo saggio sulla leadership diffusa, l’obiettivo dichiarato è ambizioso: «Finire sui libri di economia per essere studiati».
Prima di lei, sullo stesso palco, due ospiti internazionali avevano preparato il terreno. Martin Lindstrom, che Time nel 2009 ha inserito tra le cento persone più influenti al mondo e che è tra i massimi esperti di psicologia del consumatore e trasformazione delle organizzazioni, ha aperto con un complimento che a Rimini è stato accolto con un applauso: «Quando andiamo ai grandi eventi nel mondo, la dimensione di questo è molto più grande di quella che si vede negli Stati Uniti».
Poi i numeri, poco rassicuranti. «Il 67% dei dipendenti in Europa dice che smetterebbe di lavorare se potesse, oppure è sul punto di lasciare il proprio lavoro. L’intelligenza artificiale crea ancora più paura, e adesso cominciamo a parlare di trasformazione sopra tutto questo». Le persone, ha spiegato, sono stanche di trasformazioni impilate l’una sull’altra; per questo il suo consiglio va nella direzione opposta. «Quando cambi un’organizzazione non stai cambiando dei robot, stai cambiando delle persone, e devi portarle con te». Il metodo: individuare il punto di massimo attrito, che siano riunioni infinite o un’IT che non risponde mai in tempo, e rimuoverlo in novanta giorni, senza annunci, «in segreto». Solo dopo si celebra quel piccolo successo come prova che il cambiamento è possibile. «Prima devi dare qualcosa alle persone, poi puoi chiedere».
Sul suo lavoro dedicato agli small data, in un’epoca ossessionata dai big data, Lindstrom ha raccontato il suo indice di burocrazia: «In Europa, nelle organizzazioni sopra le diecimila persone, la media è 65. Significa una produttività del 35%, e le persone tornano a casa demotivate. Adesso arriva l’AI a promettere di semplificare il lavoro, e indovinate chi deciderà se l’AI entrerà davvero? Le persone». Per questo ha apprezzato una sessione in cui non si è parlato di tecnologia fine a se stessa: «Se non risolvi la dimensione umana, la tecnologia non verrà risolta». Tra gli esempi di cultura da ammirare ha citato IKEA, Lego e The Coca-Cola Company, con una chiosa che vale per tutti: «Nessuno ha imparato la cultura a scuola».
Pim de Morree, cofondatore di Corporate Rebels, ha portato la sua storia personale. Laurea in ingegneria industriale, tre anni in una grande corporation e un lavoro che gli piaceva dentro una struttura che detestava: «Burocrazia, gerarchia, tutto lentissimo, nessuno spirito imprenditoriale, l’iniziativa mai premiata». Con un amico che viveva la stessa frustrazione si è detto che non era possibile andare avanti così per altri quarant’anni. «Deve esserci un modo migliore di organizzare un’azienda».
Da dieci anni Corporate Rebels studia le aziende che lavorano in modo diverso, e de Morree ha citato Var Group tra i pionieri che stanno spingendo oltre i confini della gerarchia tradizionale. «Le organizzazioni in cui lavoriamo sono ancora bloccate in una mentalità e in una struttura sviluppate centocinquanta anni fa». Dall’antropologia arriva la sua mappa: quattro modi fondamentali in cui gli esseri umani si relazionano, cioè gerarchia, uguaglianza tra pari, comunità e mercato. «Al lavoro, negli ultimi duecento anni, ci siamo concentrati su uno solo: la gerarchia».
Dalla ricerca è passato all’azione, acquistando aziende tradizionali e gerarchiche per trasformarle in percorsi di due, tre, quattro anni. «Vediamo quello che avevamo visto altrove: persone più coinvolte, meno abbandoni, meno malattia, più produttività, più profitto». Gli ostacoli, secondo lui, sono tre: gli interessi consolidati di chi teme di perdere status e potere, la difficoltà di immaginare un’alternativa per chi è cresciuto solo dentro sistemi gerarchici, e la fatica del cambiamento. Alla domanda finale, se la tecnologia sia un aiuto o un ostacolo, la risposta è stata secca: «Entrambe le cose. Non è mai la soluzione da sola, ma un approccio umano sostenuto dalla tecnologia può essere potentissimo». Pasini lo ha salutato con una promessa: «Ti inviteremo anche l’anno prossimo».
Il momento più irriverente di Zing porta la firma di Alessandro Rinaldi, artista, imprenditore e ricercatore con una formazione in antropologia culturale, che usa l’arte per raccontare come cambiano le aziende. Il suo progetto si chiama Corporate Porn, e Rinaldi è arrivato sul palco dopo «cinque o sei ore di esposizione» passate a presidiare la Porn Machine, l’installazione realizzata con Var Group che raccoglie le oscenità del gergo aziendale.
«Possiamo essere felici se nelle nostre giornate operative vengono usate frasi come “pingami” e “forwardami tutto”?», ha chiesto alla sala, aggiungendo i grandi classici: «”La mia porta è sempre aperta”, detto da chi la tiene costantemente chiusa». Il collettivo artistico di cui fa parte non cerca risposte facili: «Abbiamo pensato di usare l’arte come processo di trasformazione, non per dare risposte, ma per aprire uno spazio di pensiero critico su come usiamo oggi le parole dell’organizzazione». Ha raccontato anche di aver messo in crisi, con il solo sguardo dalla prima fila, il relatore di un convegno confindustriale che aveva appena pronunciato “people centricity”: dieci secondi di silenzio, poi un «Scusatemi, mi autodenuncio».
La parola che lo angoscia di più è una sola: «Risorse umane. Stiamo parlando di persone, non di miniere. Le ricarichiamo? Abbiamo un fotovoltaico per il people recharging?». Alla domanda di Pasini, cioè se la tecnologia, mondo di anglicismi per eccellenza, possa davvero evitare il Corporate Porn, Rinaldi ha risposto rilanciando: la tecnologia può portare questa riflessione ovunque. «Voglio arrivare a Nairobi, a Tokyo, a Denver, e avere un impiegato che vede la Porn Machine online e a un certo punto dice: non è normale che io stia male da due anni nel mio posto di lavoro». La sua formula: «La tecnologia è una grande possibilità di insurrezione democratica sul linguaggio».
Il giorno dopo la performance ha travolto la plenaria. «Renderle umane non è un fatto innovativo, è un atto politico e poetico necessario», ha detto delle organizzazioni, prima di chiedere alla platea due impegni morali: smettere di parlare in quel modo e trovare un’alternativa all’espressione risorse umane. «Corporate Porn non è una critica al lavoro, è una critica alla narrazione artificiale del lavoro. Non è normale stare male al lavoro, e non è normale parlare così male al lavoro». Poi il video, un montaggio delle frasi fatte più abusate, chiuso da un coro ripetuto fino all’esasperazione: we have total control. Ironia della sorte, era proprio la parola che Pasini aveva indicato come la più pornografica del lessico aziendale, e che Francesca Moriani aveva scelto di abbandonare.
La seconda giornata, condotta da Victoria Cabello con il ritmo e l’ironia che le si riconoscono, si è aperta con Monica Maggioni: prima donna a dirigere il TG1, già presidente della Rai, oggi nel consiglio di amministrazione di Treccani. La giornalista ha preso il tema di Zing e lo ha guardato dall’altra parte. «Voi state riflettendo sul valore delle polarità e su come gestirle. Io vedo e racconto un mondo dominato dalla polarizzazione, cioè quando le polarità diventano un momento di divisione. La polarizzazione è sempre una perdita di valore: nelle aziende, nella vita delle persone, nella geopolitica».
Il suo invito è stato a non farsi schiacciare nelle scelte binarie. «Stiamo vivendo un momento pericolosissimo e splendido al tempo stesso, e non dobbiamo cascare nella trappola in cui ci vorrebbero tirare, quella di dover scegliere. Ti chiedono: sei a favore o contro l’intelligenza artificiale? Ma che domanda è? Come se fosse tutto un sei dell’Inter o del Milan». La via d’uscita: entrare nelle singole questioni, analizzarle, «accogliere la contraddizione».
Maggioni ha poi tracciato la sua lettura dello scenario globale: disuguaglianze crescenti in Occidente, il ritorno della logica di potenza e, soprattutto, una concentrazione inedita di capitale privato, capacità tecnologica e controllo delle opinioni pubbliche attorno alla Casa Bianca del secondo mandato Trump. Per molti dei protagonisti della Silicon Valley, ha spiegato, la chiave di lettura di tutto è la competizione con la Cina, e qualsiasi regola viene percepita come un freno. «Ci va bene che lo decidano in una stanza cinque, dieci, dodici persone?», ha chiesto alla sala.
La conclusione, però, non è stata pessimista. Maggioni ha ricordato un colloquio con Yoshua Bengio, uno dei padri del deep learning, secondo cui l’intelligenza artificiale non può essere trattata come qualcosa di neutro ma come uno strumento di grandissimo potere da governare con consapevolezza. «L’evoluzione tecnologica è un elemento straordinariamente positivo, non mi stancherò mai di ripeterlo, ma dobbiamo essere sicuri che stia lavorando con noi e insieme a noi», ha detto. Il rischio da evitare è un paradosso: «L’uomo mette le sue migliori energie, il suo talento, la sua immaginazione, e costruisce qualcosa che poi lo mette fuori dalla scena». Il futuro, ha chiuso, è straordinariamente positivo «se l’uomo resta al centro».
Bebe Vio al suo ingresso a Zing
Il momento più emozionante di Zing 2026 ha avuto il sorriso di Bebe Vio, che ha cominciato da una notizia fresca: l’apertura della Bebe Vio Academy di Venezia, dopo Milano e Roma. È un luogo, ha spiegato, «dove tutti i bambini dai sei ai diciott’anni possono venire, si allenano quattro volte alla settimana, e il 50% sono bambini con disabilità fisiche, amputazioni, carrozzine, non vedenti, mentre l’altro 50% sono bimbi normodotati. Lo scopo è fargli fare sport insieme, così fin da piccoli imparano che cos’è l’inclusione». Il tutto gratuitamente, grazie agli sponsor. Quando ha iniziato lei, diciotto anni fa, era sempre l’unica atleta disabile in palestra: «Eppure il 15% della popolazione mondiale è una persona con disabilità».
Victoria Cabello l’ha poi portata sul terreno dell’ambizione e dell’umiltà, cioè la scelta di lasciare la scherma per l’atletica. «Ho iniziato a cinque anni, ne ho quasi trenta, ho fatto quella cosa lì otto ore al giorno per tutta la vita. Mi sono fatta tante domande su cosa sono io se non sono una schermitrice». La risposta è arrivata da un desiderio semplicissimo: «Mi mancava il vento tra i capelli. Con le protesi di tutti i giorni non posso correre, quindi non correvo da quando avevo undici anni». Ricominciare da zero non la spaventa, anzi: «Mi piace soprattutto perché non lo so fare, e quindi mi arrabbio tutti i giorni tantissimo». A febbraio cominciano le qualificazioni per Los Angeles.
Sul lavoro di squadra ha regalato alla platea un aneddoto che nessun manuale di management saprebbe raccontare meglio. Con la sua capitana, in nazionale, era odio reciproco: «Ci litigavamo tutti i giorni, lei mi chiudeva fuori dalla stanza». Poi la gara a squadre le ha costrette a cercare un terreno comune, letteralmente con una lista delle cose positive dell’altra. «Nella gara a squadre devi sempre pensare non a “io ho fatto il mio”, ma a mettere la compagna che viene dopo di te nella migliore condizione possibile». Oggi quella capitana è «una seconda mamma». Il suo momento preferito resta la telefonata a casa a fine gara, quando il figlio del suo allenatore dice: «Papà, hai vinto». «Perché è vero: è la squadra che ha vinto».
Alla domanda su cosa le abbia insegnato la tecnologia, la risposta è stata disarmante: «Tutto. A lavarmi i denti, a mangiare, a tenere il microfono. Meno male che sono nata in questa epoca». Oggi è tester di protesi, con un ruolo che descrive così: «Spaccare tutto. Mi danno mani da quarantamila euro e dopo tre minuti ho rotto due dita». Con la fondazione art4sport inventa i pezzi che ancora non esistono, dalla mano per l’equitazione alla scocca per il canottaggio, perché «lo sport vero non è quello olimpico o paralimpico: lo sport vero è la ricreazione a scuola». Cabello l’ha salutata con una frase che descrive bene l’intera edizione: «Questo è il cuore, il riassunto di quello di cui stiamo parlando da ieri».
Andrea Pezzi a Zing
Ci sono reunion che valgono il biglietto. Victoria Cabello e Andrea Pezzi, fondatore e presidente di Mint, non condividevano un palco da quasi trent’anni, dai tempi di MTV; si sono ritrovati a Rimini improvvisando una scenografia di sgabelli che la regia non si aspettava e che ha conquistato la platea. Dietro la leggerezza, però, Pezzi ha portato uno degli interventi più densi della giornata. «Non c’è niente di più affascinante che stare in questo tempo cercando di capirlo», ha esordito, raccontando l’azienda e la fondazione che dedica all’intelligenza artificiale.
La sua prima tesi riguarda il potere. Con modelli cinesi open source gratuiti come Kimi che mettono sotto pressione l’economia dei giganti americani, Pezzi è convinto che l’AI «finirà per diventare un’infrastruttura di Stato». Il ragionamento parte dalla natura stessa dell’impresa: «Un’azienda è fatta di tre cose: competenze, funzioni e processi. Se vengono sostituite per intero da un’intelligenza artificiale di proprietà di un privato, quel privato può prendere un bottone e spegnerle». Lo stesso vale per i servizi pubblici. Per questo sostiene l’idea, emersa di recente nel dibattito politico italiano, di un polo strategico nazionale dell’AI fondato su tre pilastri: data center, un modello linguistico nazionale («nessuno farà meglio di noi il lavoro sui dati in lingua italiana») e la parte agentica.
La seconda tesi riguarda le persone. «Quando sono arrivate le macchine abbiamo smesso di fare fatica. Mio nonno aveva i muscoli perché lavorava; io, che ho sempre fatto un lavoro di concetto, per farmi i muscoli devo andare in palestra. Allo stesso modo l’intelligenza artificiale rischia di renderci degli smidollati del pensiero, a meno che non facciamo palestra». Nel medio periodo immagina lavoratori affiancati da assistenti in tempo reale, «come Google Maps applicato al lavoro»; nel lungo, un lavoro che smette di essere una necessità per diventare «il luogo della realizzazione», quasi una vocazione.
Il finale è stato filosofico, tra Cartesio, Kant e il Novecento delle contrapposizioni, con un approdo che ha riportato tutti al tema di Zing. «L’intelligenza artificiale funziona di dualità, zero e uno. La nostra razionalità oggi è obbligata a superare quel dualismo». A suggellarlo, Francis Scott Fitzgerald e la sua celebre idea secondo cui il segno di un’intelligenza superiore è la capacità di tenere in mente due idee opposte continuando a funzionare. «Significa riuscire a vedere nel problema l’opportunità, e nell’intelligenza artificiale una gigantesca occasione per costruire una società molto più umana».
Victoria Cabello lo ha presentato come «il mio spacciatore preferito di gelati»; lui ha raccolto il testimone con autoironia toscana: «Siamo passati dai filosofi al gelataio di provincia». Leonardo Bagnoli, presidente di Sammontana Holding, ha risposto alla domanda su come si cresce senza perdere la propria unicità tornando all’essenziale: «Qual è la cosa più importante per ogni persona? L’amore. Vi racconterò la storia della mia azienda, che si basa su due atti di grande amore».
Il primo è quello di un conte, signore del piccolo paese di Sammontana, vicino a Empoli, che in tempo di guerra fece arrivare sei mucche dalle Marche per sfamare i bambini del paese; il latte avanzava, e così aprì una latteria a Empoli chiamandola con orgoglio come il suo paese. Il secondo è quello di Romeo Bagnoli, il nonno, casellante con sei figli e un solo posto da casellante: «Firmò un pacco di cambiali sperando un giorno di poterle ripagare e comprò il bar Latteria Sammontana. Fu un atto d’amore nei confronti di tutti i suoi figli». Era il 1946. Da lì il capannone del 1960, i croissant surgelati negli anni Ottanta venduti agli stessi bar che compravano il gelato, l’arrivo nei supermercati.
Bagnoli ha raccontato con grande franchezza le due operazioni che hanno cambiato la scala del gruppo: nel 2008 l’acquisizione di Gran Milano dalla famiglia Barilla, con i marchi Tre Marie e Sanson, e nel 2024 quella di Forno d’Asolo e Bindi, con l’ingresso di un fondo di minoranza scelto per tre requisiti, italiano, abbastanza grande e certificato B Corp. In entrambi i casi aziende di dimensioni analoghe a Sammontana. «Mettere insieme due aziende delle stesse dimensioni è un problema enorme», ha ammesso, prima di svelare la ricetta: la famiglia deve far sapere a tutti quali sono gli elementi fondativi dell’azienda. Il primo è il purpose, «il sorriso che nutre il futuro delle nuove generazioni», dove il sorriso è quello del consumatore e racchiude materie prime, saper fare e catena del freddo; poi i valori, passione, orgoglio, misura, rispetto e ascolto.
Il cuore dell’intervento era però in sintonia perfetta con Symbionomy: le coppie di opposti che un’impresa deve tenere insieme. Cuore e ragione, storia e progetti, tradizione e sviluppo. «Devo dare il classico Barattolino alla crema con la ricetta di mio nonno, perché è buonissima e tutti lo vogliono; ma devo anche fare un prodotto senza latte, senza glutine e vegano, perché ci sono nuovi consumatori». Il tema della sostenibilità, avviato dal 2016, ha portato alla certificazione B Corp, estesa da poche settimane a tutto il gruppo: «Se diamo ai nostri figli un’azienda migliore solo dal punto di vista economico, ma inserita in un mondo sporco e inquinato, non facciamo loro un buon affare». La chiusura è stata la più applaudita della mattinata: «Siamo imprenditori, siamo manager, siamo chiamati a fare cose difficili. Se volevamo fare solo cose facili, potevamo rimanere ad alzare e abbassare la sbarra del passaggio a livello».
Mentre la platea si godeva le serate riminesi, c’era chi non dormiva. Dal 21 al 23 ottobre dodici team si sono sfidati nell’hackathon di Zing, intitolato Be the bridge. Between polarities and beyond, rispondendo alle sfide lanciate dalle aziende. A vincere è stato un gruppo di data scientist ed esperti di intelligenza artificiale formato da studenti del progetto UNICORE, University Corridors for Refugees, il programma con cui l’Agenzia ONU per i Rifugiati, insieme al Ministero degli Esteri e a decine di università italiane, porta ogni anno in Italia giovani rifugiati già laureati per conseguire una laurea magistrale.
La sfida arrivava da Somec Group, specialista dei grandi sistemi vetrati per le navi da crociera, e il problema era concretissimo: i commerciali passavano troppo tempo sui fogli Excel per costruire i preventivi. «Il lavoro di un venditore non può essere solo navigare tra fogli di calcolo: deve passare il suo tempo a vendere», ha spiegato sul palco il portavoce del team. La risposta si chiama Quo Captain, un’applicazione web che permette di interrogare i progetti passati, trovare materie prime, costi e manodopera, e calcolare per esempio le vetrate di una nave in pochi passaggi. La rappresentante di Somec ha riconosciuto ai ragazzi la capacità «di recepire informazioni e analizzare molti dati», arrivando a un risultato «azzeccato rispetto all’obiettivo: essere più pronti e veloci nel dare risposte ai nostri clienti». Poi, con un sorriso: «Adesso lavorerò più velocemente».
Per l’UNHCR è stata una vittoria che va oltre la gara: «Siete persone d’azienda, conoscete tutti la fame di talento che c’è in questo Paese. Questi sono ragazze e ragazzi che possono davvero contribuire alla sua crescita». Jacopo Romagnoli, Head of Innovation di Var Group, che ha passato la notte con i team, ha letto l’hackathon come l’espressione di un valore aziendale preciso, essere ponte, lo stesso che Var Group sintetizza nel concetto di Zero Distance: «Lavorare gomito a gomito, essere vicini ai nostri clienti». Poi la soddisfazione più bella: «Una sorpresa che abbia vinto un gruppo selezionato non solo per la condizione di rifugiato, ma perché arrivava da un livello molto, molto interessante».
C’è stato spazio anche per la solidarietà. All’alba della seconda giornata, nonostante la serata precedente, decine di partecipanti hanno corso la Run4Mada, raccogliendo 1.770 euro per la Casa del Miele e per l’orfanotrofio costruito in Madagascar dalla onlus Aid4Mada. Victoria Cabello li ha chiamati sul palco uno per uno, tra applausi e qualche battuta sui gin tonic della sera prima.
In chiusura Simona Pelli è tornata a ringraziare il circle che ha lavorato a Zing per un anno intero e i quarantaquattro sponsor, «i maggiori brand dell’IT», con l’augurio che abbiano portato valore e idee nuove a chi era in sala. Poi una riflessione che ha raccolto il filo di due giorni: «Gli speaker ci hanno detto una cosa molto semplice: bisogna apprezzare anche quello che abbiamo. È giusto il coraggio, è giusto uscire dalla nostra comfort zone, è giusto avere degli obiettivi; ma ogni tanto soffermiamoci, e amiamo quello che abbiamo».
È forse questa la polarità più difficile tra quelle che Zing 2026 ha messo in scena, più di quella tra umano e artificiale o tra gerarchia e autonomia: la tensione tra la spinta a cambiare tutto e la cura per ciò che già funziona. Var Group ha scelto di abitarla, affidandola a un circle di venti persone invece che a un vertice solo. Il prossimo banco di prova sarà Madrid, il 22 aprile 2027, in un’altra lingua e con un altro pubblico; poi di nuovo Rimini, il 21 e 22 ottobre. Stessa spiaggia, stesso mare, e la domanda se un modello nato a Empoli sappia parlare anche spagnolo.
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